La surcharge cognitive au travail : ce qui déborde, et pourquoi ce n'est pas un problème de motivation

Le point de départ scientifique est modeste et solide : la mémoire de travail — l'espace mental où l'on manipule l'information pendant qu'on l'utilise — a une capacité étroite. George Miller avait avancé en 1956 un ordre de grandeur de sept éléments, en précisant lui-même qu'il s'agissait d'une estimation plus que d'une constante ; la synthèse de Nelson Cowan publiée en 2001 dans Behavioral and Brain Sciences l'a ramené autour de quatre unités. Le chiffre exact reste débattu ; le fait qu'il soit petit, et qu'il ne se négocie pas par la volonté, ne l'est pas.

C'est cette limite que la notion de charge cognitive vient qualifier. John Sweller l'a formalisée à partir de 1988 : une partie de la charge tient à la difficulté intrinsèque de ce qu'il y a à traiter, une autre à la manière dont l'information est présentée. Deux situations peuvent demander exactement le même travail intellectuel et n'imposer absolument pas la même charge.

• L'interruption. C'est le facteur le mieux documenté, et le plus banalisé. D'après les enquêtes Conditions de travail, deux salariés sur trois du secteur privé, de la fonction publique d'État et de la fonction publique territoriale devaient fréquemment interrompre une tâche pour une autre non prévue en 2019 — huit sur dix dans la fonction publique hospitalière, et 73 % chez les cadres. Ce n'est pas une exception : c'est le régime normal du travail.
• Le retour à la tâche. Reprendre là où l'on en était n'est pas gratuit. Sophie Leroy a décrit en 2009, dans Organizational Behavior and Human Decision Processes, ce qu'elle nomme le résidu attentionnel : une partie de l'activité mentale reste accrochée à la tâche précédente, et la performance sur la tâche suivante s'en ressent — d'autant plus si la première a été laissée inachevée ou sous pression.
• La consigne implicite. Ce qui n'est pas dit doit être déduit. Une demande formulée entre deux portes, un objectif dont le critère de réussite n'est pas énoncé, une priorité qu'il faut inférer du ton employé : chaque implicite est un calcul à effectuer en plus du travail lui-même.
• La multiplication des outils. Chaque canal ajouté n'ajoute pas seulement des messages : il ajoute la question de savoir où l'information se trouve, et lequel des cinq endroits fait foi.
• L'environnement sonore et visuel. Un plateau ouvert, une réverbération, des passages continus. Ce sont des contraintes de conception des locaux, pas des préférences personnelles.
• La décision sans propriétaire. Quand personne ne sait qui tranche, tout le monde y pense. Une décision non attribuée occupe la mémoire de travail de toute une équipe jusqu'à ce qu'elle soit prise.

Aucun de ces éléments n'est un dysfonctionnement spectaculaire. Chacun, pris isolément, paraît négligeable — et c'est précisément pour cela qu'aucun n'est jamais traité.

Le seuil à partir duquel une situation devient ingérable dépend de facteurs qui n'ont rien à voir avec la compétence professionnelle : la manière dont l'attention se maintient et se réoriente, la tolérance aux stimulations sonores et visuelles, la façon dont l'information se traite selon qu'elle est écrite ou orale, le coût individuel du passage d'une tâche à l'autre. Ces variations existent dans toute population. Elles sont plus marquées pour les personnes concernées par un fonctionnement cognitif atypique, mais elles ne leur sont pas réservées, et elles fluctuent aussi chez une même personne selon les périodes.

L'étude de Gloria Mark, Daniela Gudith et Ulrich Klocke présentée à la conférence CHI en 2008 apporte ici un élément décisif. Les participants interrompus ne travaillaient pas moins bien ni moins vite : ils compensaient. Mais ils rapportaient significativement plus de stress, de frustration, de pression temporelle et d'effort. Autrement dit, le coût de la surcharge est d'abord payé en interne, et il reste invisible dans les indicateurs de production — jusqu'au moment où il ne l'est plus.

Il faut en tirer la conséquence sans détour : le fait qu'une organisation soit tenable pour la majorité ne dit rien de sa qualité, et le fait qu'une personne y peine ne dit rien de sa valeur. Un professionnel reconnu peut être mis en échec par un environnement, sans que rien dans son dossier ne l'ait annoncé — et tout, avec le recul, l'annonçait.

Elles supposent que la cause se trouve là où se manifeste l'effet. Or si la surcharge est produite par le nombre d'interruptions, par le caractère implicite des demandes, par la dispersion de l'information entre cinq canaux et par des décisions que personne n'assume, alors aucune modification du comportement individuel ne peut l'atteindre. Une personne peut discipliner son propre agenda ; elle ne peut pas décider que ses collègues cesseront de la solliciter, ni que la consigne lui parviendra autrement.

Ces conseils ont de plus un effet secondaire coûteux : ils désignent implicitement la personne comme responsable de ce qu'elle subit. Celle qui les reçoit et qui ne va pas mieux en conclut logiquement qu'elle a échoué là où d'autres réussissent. Le silence qui suit n'est pas de la résignation, c'est la conclusion rationnelle du raisonnement qu'on lui a proposé.

Le droit du travail dit d'ailleurs l'inverse. L'article L. 4121-2 du code du travail range parmi les principes généraux de prévention le fait d'adapter le travail à l'homme, en particulier dans la conception des postes, le choix des équipements et celui des méthodes de travail et de production. La logique légale part de l'organisation, pas de la capacité d'adaptation des personnes.